【轉貼】新政推廣文－我們是不是有解決問題能力的人？

[DUST 10]

文藍鯨

最近我身邊的朋友也經常抱怨，從工作、生活瑣事到國家大事，不會比奇摩家族這裡的朋友的怨嘆來得少。

尤其是一些有參加奇摩家族的朋友更會當面問我：「成立這個家族有什麼用呢？又做了什麼貢獻呢？尤其改變了國家社會什麼呢？」

面對這樣的問題，我總是笑一笑，我知道這些朋友還沒有準備好，我說再多也是無濟於事。就像早期家族的一些朋友，要求要組織起來，要行動一樣。我已經可以預見這個方向和我所努力的方向，有很大的不同。

最近我在商周看了兩篇文章，我想對於我所說明的方向，應該有很大的助益，朋友們可以參考看看，第一篇是在商業周刊第926期由主編何飛鵬所寫的「你有解決問題的能力嗎？」，第二篇是 商業周刊第 921 期專訪彼得．杜拉克談信任。

這兩篇文章剛好可以闡述整個新政主義推廣的基本核心概念。

任何組織都需要有人員，政治組織更是如此。任何組織都必須有自己的核心價值才有存在的意義，也就是商業術語上的「市場區隔」。有市場才能生存，有符合核心價值的人員，才能在核心價值下解決市場上所產生的問題，才會創造需求、創造市場。

我提出了新政三大核心價值，如果認同這樣的核心價值的朋友，開始要思考的是如何運用這些核心價值的原則來解決問題。並將這樣解決問題的方式形成一種態度，形成一種生活習慣，只要在公眾領域上就會運用這樣的態度尋求問題的解決。唯有這樣，我們才有機會凝聚相同「態度」的朋友，在這些信念之下開始共事，形成組織，甚至開始為不同「態度」與「價值」的朋友開始服務。

如果，我們只是期望有人來領導，想的方式還是用現有任何組織的那一套，那麼我們期望改變什麼呢？

過去一些朋友，一直力主「行動」，但是如果問起組織將會面臨的困境與發展方式，又擺出一付「民主的態度」，要大家決議。不過，只要出現和他相反的意見，立刻就收起「民主的態度」，先給對方戴個帽子（人身攻擊），先批判一番。一旦在討論與辯論過程中區居下風，立刻又向大家喊話要「團結」，甚至要「鞏固領導中心」、「加強堅強領導」，如果形式更不利，就要脅退出或展開謾罵，臨門要離開，又會顧慮自己的形象，來個溫情喊話：「我會永遠是xx之友」。

這些想法和做法，您是否覺得很熟悉？是否覺得好像檯面上這些政黨都上演過老喬段？

如果我們要聚集的是這樣的朋友，我想大家不如加入現有的政黨更快一些，不是嗎？而且是否真的如自己吹噓般的能力，進入現有政黨，就可以試煉一番，不是嗎？

重點是，那我們在努力什麼呢？我們在堅持什麼呢？

如同商周926期的文章，我們是不是有能力能解決問題的人呢？還是連問題都弄錯的人呢？

我想要談我們聚集在這裡做什麼，或許先從這裡著手。

講到解決問題，其實方法本來就沒有一定。但是要解決問題之前，其實最重要的還是找出什麼才是問題的核心。商業周刊第907期的「會問問題 決定未來價值」這篇文章一開始就講的很好：「面對眼前沒有答案的複雜時代，我們迫切需要活用古老而原始的能耐——感受力，建立找到問題、尋求答案的獨立思考法。…」

問題，如同談判專家劉必榮老師所形容的：「是一個無法容忍的僵局！」

只有我們感受到「無法容忍」，才會變成問題。

所以其實不是只有企管才在談「問對問題」，公共領域或者個人生涯規劃也是如此，有時候我們深覺不滿，但是卻沒有仔細面對自己不滿的原因。

譬如大家現在對執政黨的施政不是很滿意，但試著問不滿的原因呢？通常答案就只是歸咎執政的政黨，而說不出所以然來。再進一步追問，問題就開始破碎而且凌亂。如果立場鮮明一點，甚至連就事論事的空間都消失了。

解構問題是一件不容易的事情，但是更麻煩的卻是面對問題的態度。

何先生在「你有解決問題的能力嗎？」這篇文章當中用五個狀態來描述真正面對問題的情況：

1. 看起瘋狂，或者在大多數人眼中，這根本是不可能的任務。

2. 一般的任務，但要求的標準超高，超乎一般的平均水準很多。

3. 沒有足夠的權力，其他單位又不配合下，又要完成需要其他單位配合才能完成的事。

4. 沒有前例可循，全新的任務。

5. 難度不高，但工作繁雜，份量極大，無趣又艱苦的工作。

如果大家認真看待這五個狀態，是不是發現不只是職場會遇到的狀況，在我們老是抱怨的個人生涯和公眾領域的國家社會大事上，也是如此呢？

遇到這些狀況，我們用什麼態度來面對呢？大家可以和我一起思考一下，我們之後再慢慢談。

商業周刊第926期由主編何飛鵬所寫的「你有解決問題的能力嗎？」所列舉的五個狀態，對於很多朋友來說，簡直是天方夜譚，更遑論真正去面對問題的解決方法。

我和一位成就遠超過我的朋友分享這篇文章，他也是搖搖頭說：「能全部都做到的人一定是超人！」但是我請他花點時間，回憶他在日常生活中和職場上是否有面臨過這樣五種的情況？他陷入沉思之後，開始慢慢回想起來，其實這樣的五種情況他也是面對過，而且是真正充分的解決，所以他才能一路從基層走到目前高階主管的位置。

其實每個人都會面臨這五種狀況，但是態度卻決定了我們是否能成為解決問題的人的關鍵。

沒有開放的心胸，凡是用不可能的想法來搪塞自己的決心，當然就阻礙了解決問題的第一步。這種保守的態度，有時候會隨著年紀越長，經驗越豐富，反而越加強烈。原因就是在於因為經驗以外的事物，因為恐懼失敗而開始封閉心胸與嘗試。

對任何事，都開始制式的反應，自然面對全新的事物或思考截然不同的解決方案都加以排斥。那麼當然問題自會在那裡打轉，而解不開。

像統獨的問題就是一個很好的例子，就是既定的兩種思維綁住了任何解套的思考，自然而然就無法有第三種想法，或者第四種、第五種...更多的想法。

無論是公眾事物或者個人生涯、職場的規劃，如果有限定的看法，當然我們就只能在抱怨中度日，因為這樣的態度已經決定了你的人生。

我之前在翻譯的一本書（書名暫定為《激情致富》），書中一開始，作者就強調：「是你製造了工作不愉快的窘境，還是工作製造了你的不愉快？」

如果你在工作中得不到樂趣，把它視為一件苦差事，一直說如果我能致富（退休），我一定要從事我自己想要做的事，那麼結果就是你一直無法獲得真正想做的事。

原因就是你根本不知道自己要做什麼才會讓自己快樂。

真正因為工作而致富的人，通常靠的不是運氣，靠的是他樂在其中的勤奮工作。把工作視為解決一個個難題的樂趣，天天投入也不覺得痛苦，日積月累之下，所獲致的財富，而這些財富就是來自他幫客戶解決問題所帶來的樂趣與服務費。

同樣地，公眾事物讓我們願意投入的誘因，也是在於讓我們生活可以更滿足與舒適。累積財富的事您不會假手他人，同樣讓您感到舒適與樂趣的公眾事物，您怎麼可以假手他人呢？把所有權力與決定權都賦予他人呢？

當然公眾事物不是像您個人生涯決策只有牽扯到您一個人（其實也不一定，如果您是公司負責人、主管，您的決策就牽扯到很多人...包含您的雇員、下屬與顧客）。公眾事物需要更多人的參與決策，需要的不僅是權力，還有更多的影響力。

而這些影響力，不一定是像命令與法律這樣的強制力，更多來自的遊說、說服和妥協，共識的同意...。這就牽扯到彼得杜拉克所謂的社會信任與集體信任的問題。當然這些又是另一些複雜的問題，我們需要更多時間來處理，又不是今天說的完的。

講到影響力，其實牽扯到制度設計和我經常講的「態度」問題。在講制度設計之前，我先從「態度」著手，因為往往「態度」決定了「制度」的設計。

在公眾領域方面的事物，往往牽扯到一個問題，那就是團體溝通與團體合作。先能溝通，才有可能合作，這應該是大家所能了解的，這就牽扯到我們對團體當中權力運作的這個概念。

簡單來說，我們經常把一個口號喊得震天嘎響：「不要由上而下的決策，要由下而上凝聚共識。」

這個口號大家都喊得十分理所當然，但是我們真的知道怎麼做嗎？

我有一個朋友是一家企業的主管。平時呢，他常常跟我談要注重員工的聲音，所以他常常和員工舉行小型聚會、甚至聚餐，藉此聆聽員工的心聲。

有一天，他向我抱怨：「現在員工真難找，而且對他們在怎麼好都沒有用，只要有更好的機會，他們就不屑一顧的離開。」當時，我聽他這樣講，我就有點懷疑，可能是什麼地方出了問題。但是我不可能到他們公司去實地了解，所以一直無法證實我的猜測。

終於有一天，我能證實我的想法了。

我之前經營的另一個創業理財家族，遇到一些幹部上的爭議，他建議我召開一些會議來解決。我召開會議之後，往往在家族成員講述自己的看法的時候，他總會在尚未有結果的時候，做了他自己的結論。最後，整個會議除了他的看法之外，並無具體結論。（等於溝通失敗）

會議之後，他又另外尋找其他他熟悉的成員聚會，並且把這些聚會的結果（他做成的決議），再另行告訴我，並希望我做成決策。

當我還在考慮的時候，或者希望多點其他意見的時候，他就會批評我優柔寡斷。他跟我說：「做任何事都要果決，就像郭台銘一樣，必須有獅子的勇猛，狐狸的狡詐。」

對於熟悉政治學歷史的我，我當然知道他想表達的是關於馬基維利的「巨靈」當中的君王學的權術。

但是對我來說，我只是在經營一個非營利性的聯誼團體。我認為每個團體成員的滿意，應該遠遠超過我用權術操弄得結果。而且我想就算是營利的公司，應該也不會只能用這種權術的方式來經營吧！尤其是權術就是只能維持一時的權力運作，長期來看，對於組織不見得有好的發展。（看看他的抱怨，就知道應該是和這樣的「態度」有關）

我回想我以前另一個老闆，他很少召開會議，他總是等到非得真的需要他參與的時候，他才會在部屬的要求下，召開會議。召開會議的時候，他也從來不在一開始就發言，總是先讓召開會議的主管，先陳述召開會議的理由與想要解決的問題，然後是被邀參與的部門陸續發言，最後才是結論希望我的老闆來決策。（大部分是牽扯到預算或人員編制，才會輪到出錢的老闆說話）

大家一定很好奇，我這位老闆是怎麼樣來解決公司大大小小的事情呢？（尤其它是一家跨國的外商集團）

我也曾經很好奇，我詢問過老闆（當時我的職位能經常和他見面）。他告訴我：「我的旗下公司這麼多，主管這麼多，如果凡事我都要事必躬親，那麼我不就24小時不用睡覺？」

後來我仔細反覆回想我們是怎麼運作的？每個部門如果有問題牽扯到另一個部門，通常他們兩個部門會自行召開會議協商（這是一種習慣的「態度」，不是由高階主管提出，也沒有規定），當然牽扯到更高層，會一路開協調會。這是因為基層的需要而提出的會議，而高層主管不會也不能拒絕。

這就好比我之前和一位朋友提到，如果假設她擔任教育部長第一件事會做什麼？她回答會召開一連串會議，傾聽心聲。而我說：「我只宣布什麼都不管了，等著人家叫我去開會。一不一樣？」（當然這位朋友認為是一樣的）

什麼是由上而下？什麼是由下而上？端賴我們是否有這樣的態度來建立這樣的制度。

過去族有私下寫信給我討論這個家族的未來行動，我為什麼把它公開在家族裡面討論？他又為什麼會惱羞成怒？我想態度上，我們是截然不同的吧！您說是嗎？

建立由下而上的溝通環境，並不是一蹴可及的。在公司裡面，它是一種企業文化，在社會裡面是一種社會風氣。所以，我知道，我所說的：擔任教育部部長宣布什麼都不管了，其實是有條件性的，也就是各級教育單位必須有協調解決各種問題的能力，這當然又牽扯的權力下放與決策分享。

其實很多朋友都缺乏這樣態度，習慣於單獨決策的模式。一旦決策結果和其他受到影響的夥伴的預期不盡相同，那麼通常會引起宣然大波。這場宣然大波的結果必然是要求決策者下臺，如果決策者依據規定或者更高層的決定而依舊待在崗位上，那麼接下來獲得的結果就是全面的抵制，無論後續是否有更理智的決策出現。因為決策者已經不被信賴！

為什麼我一直強調我希望推動的新政黨需要建立全新的「態度」呢？

因為我剛剛上述的那種情況，不是決策者的個別情況，而是所有的參與者有一致的共犯結構心態。

我們一直認為「不在其為，不謀其政」。當然如果不牽扯到決策，只是執行，或許還說的通。但是如果是在現在民主政治當中，共同參與，就變成唯一可行的辦法。

為什麼我這麼武斷的說呢？

大家都知道，民主社會是個多元意見的社會，同時，它也是個資訊發達的社會，更重要的這就是決策的依據。

意見→資訊→決策→影響→意見→資訊→決策→.....

人類的思考過程不外乎這樣的決策循環。最明顯的例子就是軍事上的決策過程，因為資訊無法完全透明，所以意見影響決策，甚至取代資訊的可能性極高。所以真正的名將，往往會希望能獲得更透明的資訊。所以像隆美爾會搭小飛機或指揮車到前線視察；而巴頓則是一定在第一輛坦克車附近。

那為什麼說民主社會會需要更多參與呢？這是因為意見越多元，資訊越發達，決策越難形成。

在目前的時代，其實參與式的決策已經滲透到所有領域。以商業界來說，例如屈臣氏標榜最低價格，其實就是一種參與式的定價。屈臣氏透過顧客退貨的參與，來做定價的決策。由於商業多元競爭發達，資訊收集不易，透過顧客的反映，屈臣氏可以保持競爭時價格的優勢。但是反過來看，顧客也因此參與了價格的制定。

講到這裡，或許大家會很懷疑，就算是如此，似乎透過一種設計，還是能讓大家「參與」（甚至是不知不覺的誘導），這牽扯到什麼「態度」呢？

當然在各種決策，尤其是公眾領域方面，各種利益的區分並非像屈臣氏這麼截然分明（屈臣氏、顧客、競爭業者），會有更多的層面，所以必須「參與協商」。

如果是「協商」，就和「設計的局」有截然不同的思考。

劉必榮老師在我們上第一堂談判課的時候，對我們說：「等你學了談判之後，將來你會發現，和有學過的人，比較好談！」當時我們也莫名其妙，有學過的，不是比較奸詐嗎？而且學的差不多，怎麼能唬住對方呢？我們會的招數，他們也會了，不是嗎？

後來逐次在商業談判當中，真的應證劉老師的說法。

學過談判學的朋友，很清楚談判是為了解決問題（僵局），因此就算運用了一些虛張聲勢的招數，也知道底限，而不是無限上綱的拉抬自己的聲勢。因為姿態拉的太高，對方可能就不願意談了，反而無法運用談判解決問題。

民主的程序和原則也是類似，一定有一些底限不能碰觸，或者如果要運用民主的方式來協商解決問題之道，必須不能拉抬自己姿態到別人不能接受的地步。

為什麼我一直強調台灣必須重新建立民主態度，才有可能解決現在的一些問題。因為選舉和表決，真的不是民主的全部，如果仗勢著人數優勢，那麼那只是群眾暴力，而非真正的民主態度。

如果解決問題是最高的原則，那麼我們就有一項衡量的標準：我們到底是為了解決問題？還是有其他目的？

前一些日子，我有一個長輩，因為屋頂的防漏問題和施工單位起了衝突。我和他兒子陪他去施工現場和施工單位溝通。因為連日午後雷陣雨，所以防水無法施工，讓這位長輩的房間一直滲水。

當然當初這位長輩就已經警告過施工單位，如果連日大雨，最好不要施工，以免開挖之後，後來無法善後。

但是施工單位有包工期限和合約限制，所以他們就動工開挖。後來果不其然，大雨磅礡，防水工程無法順利進行，也造成漏水情形嚴重。

這位長輩一到現場，我就能感受到他的主要目的是先發洩情緒，發洩他未獲得重視的情緒，因此在一陣紛爭之後，除了越來越大聲的口角，並沒有什麼具體的解決方案。

這位長輩的兒子原本不發一語，突然在大家情緒高漲的情況下，心平氣和的對施工單位說：「現在什麼時候能施工呢？」工人原本脹紅的臉好似被澆了一盆冰水，也冷靜下來的回答：「應該是明天吧！」

兒子接著問：「那明天多早來呢？」

「應該會早一點，八點吧！」工人給了明確的答案。

「那你們不要忘了，早點來做！就這樣吧！」兒子做了最後約定的確認。

場面突然祥和了起來，問題就解決了。

我後來回想這件事情，我發現這位長輩的兒子，對於他的父母十分了解，先是讓他的父母發洩不滿的情緒，以便為後來的協商取得較為有利的機會。因為如果長輩一直情緒高漲，他大概就會無限上綱要求現在馬上完成，而剛剛才下過一場大雷雨。

而且他也很清楚他的父母能接受的底限，也了解今天不會再下雨，所以在工人最覺得理虧的時候，一針見血要求他們提出最快的解決方案，因此事情才能順利落幕。

如果這個兒子也是抱持的要先得到合理的解釋，與情緒的抒發。那麼就算口中講著要對方負責，實際兩邊除了爭吵，應該不會有任何具體的共識。

反過來，我們看看我們的社會，一堆號稱關心政治的人，口中喊著要負起責任，要求協商，卻又堅持對方不能做到的底限。這樣的人，他是為了解決問題呢？還是有其他目的呢？

一樣的口號與詞語，但是目的不同，就會有不同的態度。不同的態度，就有不同的結果。

任何程序與制度建立的目的，都是為了解決問題，而不是為了製造更多的問題，民主制度的建立也是如此。

當然為了解決前一個制度所造成的問題，新的制度往往會用較為複雜的配套來作為防止弊端的方式。而民主制度位了解決君主獨裁、寡頭政治、貴族政治，採取政治分權制衡的設計，但是它有其他的配套來解決制衡所帶來杆擱。

民主政治用表決和選舉來反應群體的意見，並利用議會專職制度，來減少頻繁的會議對於一般群眾的干擾，但是不代表這就是民主的全部。

民主制度捍衛自由，是因為自由是表達意見的基本保障，也是民主的核心價值，但是不是「放肆」。

民主制度保留抗爭和示威遊行的權利，給被忽視的弱勢族群有最後的反抗權利，讓協商有機會注意到最少數的反對。但是不是成為表現民主的唯一方式。

所以我們很難把一個制度拆的支離破碎，只留取自己想要或者已知的部份，然後將自己不喜歡或不了解的部分割捨去。

尤其最糟糕的是，還是充滿誤解。對於民主制度稱為：「太民主！」

華人世界引進民主制度，我們一直學到的就不是解決問題的民主態度，而是一些人家制度顯而易見的表象。然後我們就稱為這是民主制度。孫中山先生其實是有發現這個問題的，所以他用「民權初步」這本介紹開會的書，來代表民主制度的開始。

不過很可惜，民主的態度不僅僅是開會，還有更多「尊重」！

缺乏尊重的自由，那是放肆，不是太自由！

只會抗爭或壓制反對者，那不是太民主，那是運用制度來奪取自己的好處！那是把制度放在地上踐踏！

提不出解決問題的模式，只會指摘對方，那不是民主的態度，那是喪失人的尊嚴！

或許我們民主化的時間太短，但是，我們不就是應該這個時候開始嗎？您說，是吧？

解決問題的態度，我想大家應該都能感受到，無論是個人生涯規劃、職場工作態度，或者公眾領域生活，都是成功必備的要件之一。

恐怕利用民主的原則來解決問題的態度，才會是真正的問題所在。為什麼民主原則解決問題會變成一種我們必須積極推廣的「態度」呢？

這牽扯到我們是否是真心把問題解決，還是只是想完成自己的想法。

我記得前幾個月我參加一場餐聚，這場餐聚有幾位我過去的老同事。在餐廳的前面，導引的告示搞錯了，我們去向餐廳反應，但是遲遲無法改善，害我們必須犧牲一兩個朋友做引導、招待，而無法好好相聚。

當時我和以前我的老部屬聊天，我不經意的跟他開玩笑的說：「這在我們以前公司，那個經辦人早就被罵死了，他們竟然還可以遲遲不改善。」沒想到，我這位老部屬很嚴肅的對我說：「副總，你們過去那套不行了，現在通常罵完，人也走了，人家根本不屌你。」我尷尬的笑了笑。

的確，現在的做事風格，已經不能像過去的方式了。我常常看到有朋友抱怨七年級的小朋友多麼糟糕，多麼不敬業。

其實我暗自為這些朋友擔心：「如果全天下都只剩草莓族可以用，那是你適應他們？還是他們適應你呢？」

前兩天我看到IBM的新聞稿，發表對於七年級生訓練的成果，其中一位主管說：其實七年級生比我們過去的世代更優秀。

我在過去自己的公司結束之後，回鍋到一家公司擔任小主管，領導的全都是年輕的工讀生，我就發現，其實七年級的小朋友們，只是做事方法和我們這些LKK方式不同，但是有效的溝通之後，和參與式的合作模式，你會發現，其實他們效率與完成的效果，遠遠超過我們這些舊世代的人類。

尤其是溝通與作業技術的進步，他們更加擅長利用這些工具，在極短的時間內，完成我們過去要花很多時間的工作。當然他們會有很多時間玩樂，會看來不正經，但是試問，一個苦讀書的人能夠嘲笑輕輕輕鬆的天才嗎？恐怕我們只是因為苦慣了，見不得年輕人輕鬆完成工作的想法吧！

應該要改變的應該是我們，不然最後被淘汰的也會是我們，不是嗎？

談到開放的態度，是公眾領域妥協當中最基本的態度。

最近我們的社區發生了一連串的事情，就可以看出，缺乏開放的態度，就算空有民主程序，其實還是衝突不斷。

一位住戶，姑且稱為林小姐，她反對我們社區加裝各樓層的安全門鎖系統（必須用門卡感應才能打開的鐵門），她認為這樣會妨礙緊急危難（例如火災）的逃生，但是管委會並不在乎她的意見，依然依據計畫，花了四、五十萬加裝這套系統。

林小姐就依據違反消防管理條例，向她認識的議員呈情，當然後來一堆處罰就隨之而來。

管委會除了表面遵守，暗中即放話，有人妨礙社區團結，並且讓社區基金繳納無謂的罰款，讓居民權益受損。

當然林小姐也不甘示弱，立刻經由保全公司協助，向所有居民發放一封事情原由的黑函，指控管委會從工程中收受回扣。

管委會則釜底抽薪將保全公司以管理不善的原因，予以更換。

林小姐則要求召開臨時社區居民大會，要求討論這些問題，並且要求暫時停止更換保全到臨時會決議為止。

但是管委會依然按時撤換保全...。

臨時會連署還沒結束，事情還在發展....。

從這件事，我們看到了什麼？

是不是看的了整個台灣的縮影？

誰有錯？誰是絕對的邪惡？誰又是正義的一方？

缺乏的是民主的態度，與開放的討論罷了！

民主的程序看似還在，當中的「信任」已經蕩然無存！不是嗎？

解決了問題？還是製造了更複雜的問題？

如果我們要解決問題，情緒真的不是好工具。

就如同彼得杜拉克所強調的，組織運作首重「信任」，他講了一則小故事：

「德國人巴林（Albert Ballin），是大型海運公司赫伯和羅特的創辦人，巴林所專注的並不在專業能力，而是一個關鍵性的問題：我能夠信任這個人嗎？

巴林是當時德皇威廉二世的好友，有一天威廉二世召見巴林來，想徵詢他的意見，就問巴林：『當我想要授予某個人一個重要職務時，什麼是我必須注意的事項當中最重要的？』巴林回答：『您能信任這個人嗎？您願意讓您的兒子為他工作嗎？』

或許我們在任何共事的夥伴當中，還來不及思考「願意讓兒子為他工作嗎？」這樣的想法，但是往往情緒的發洩，卻是根本沒有機會讓彼此的共識產生。因為相互的指摘已經讓溝通的機會完全消失。

我講一個我最近的兩個經驗：

我到這家新公司上班不到半年，雖然我也算是空降被挖角過來擔任主管的，但是並沒有獲得董事長和我的直屬長官「信任」，我當然積極表現，希望能為這個部門帶來新機。

最近一次，我發現了一個新客戶，和這位客戶談到最後，合作的共識十分契合。但是緊接著需要談到預算與合作細節，我需要經過公司的核可，才能繼續談判下去。這項業務立即會對我們部門帶來500萬以上的商機，而我們投入的資源卻只有少數兩三個人工作三個月左右。這個十分優渥的合作條件。

因為我已經在經管會議當中向我的直屬長官報告過，而長官認為我可以直接向董事長提案，於是我去詢問董事長秘書，是否能安排一場會議，包含我和我的長官一起和董事長的會議。

沒想到，這位秘書會錯意，立刻詢問董事長，是否能和我會面。於是我不到五分鐘就被找進去，當然我的報告還沒寫好，成本還沒估算好。老闆把我的長官找來，他不僅搞不清楚狀況，甚至在情緒上就認為我想要藉此邀功。

於是在會議中，一直唱反調，甚至直接跟老闆說：「他不知道這些計畫。」

當然，會議結束後，氣氛不是很好，老闆把我臭罵一頓。我當然心裡也很不舒服。不過我出來之後，回頭想一想，找個朋友訴苦一番，這位朋友勸我：「就算你有通天的本領，越級報告，長官總是會不爽，而且還是誤會，我想，如果你先低頭解釋一番，情況會比較好。」

這位朋友擔任外商公司的高階主管有好幾年的時間，我想了想，這樣聽來似乎十分有道理。恰好我的主管就從會議室走出來陽台抽煙，我遇個正著，我就立刻趨前向他道歉，我向他表示真的不是有意害他被老闆罵（其實只有我被罵，但是劉必榮老師教我要將談判對象拉到同一陣線，會比較好談，雖然不是談判對象，但是我想這是比較好的開場白），我並且把秘書那段跟他解釋一番。

後來沒多久，我有另一個比較小的案子，獲利比較小和資源反而投入比較大，反而獲得他全力的支持。

另一個案子發生在上上禮拜，我在前幾個月因為貸款扣款異常，而找上銀行，我花了幾個月聯絡，都找不到相關負責人。前些日子，我終於找到時間到銀行一趟，希望他們能解釋：為什麼每個月扣款的金額完全不相同？

我到了銀行，也是一樣推托拉，我跑了幾個樓層，終於情緒實在來了，我有點嚴肅的對行員說：「你門這樣帳目不清楚，我可能得找公交會來解決。」果不奇然，馬上就有一位帳務小姐現身跟我對賬，當然免不了被我抱怨一番。

原來銀行調升我的利率，還有改變繳款日期，導致我存款不足。但是他們又十分「好心」的用電腦設定，只要存款達8成以上，就自動扣款。而且把不足餘額併入本金再次計息。

當然我一眼就看出這是銀行的陷阱，多增加利息計算，但是行員一再用「保證」的方式：絕沒有加收利息！

由於長達幾個月的「信任」破滅，我仍然要求對賬。行員無可奈何，只好同意需要三天的工作天，來整理帳目。

不料，我才剛這位行員結束協議（共識）不到半小時，另一位自稱是我的承辦專員打電話給我，在電話裡和我爭辯銀行絕沒有更改繳款日，後來甚至很大聲叫我閉嘴。我決定再次前往銀行，要求高階主管出面解釋。

後來雖然他們一再道歉，但是我已經對這家銀行全無信任感，一回家我就開始尋找其他銀行重新貸款。（果不奇然，後來銀行致電給我，會歸還我溢繳的利息）

這兩個故事剛好是很大的對比，但是關鍵就是在於「信任」。而信任需要一段時間行為的建立，而不是靠「口頭」的保證。

同樣地，日前泰勞遭到虐待的案子，牽扯到陳哲男先生，謝院長召開記者會，用「挺」的方式掛保證，也是令人感到十分遺憾。如果事情純屬謠傳，那麼為什麼不交給檢調單位調查呢？要用「掛保證」的呢？

馬英九會獲得藍營的群眾「信任」，主要就是他在幾次受到「委屈」的狀況下，都沒有動輒退出國民黨，當然他依然據理力爭，卻不是用「無法達成要求，即退出」來做要脅，所以他說他一路走來，始終如一，藍營的朋友當然深信不疑。

信任需要行為作為背書，而不是單靠花言巧語。當然情緒更不會造成任何的信任。我們要秉持民主的態度來溝通，第一個恐怕要放下的就是情緒。這樣我們才有機會在立場不同的朋友之間，找出共識。

信任是合作的基礎，是需要一些成因所構成，但是常常一些小原因就會破壞了彼此的信任。

而民主的制度雖然是奠基在懷疑的設計（制衡與監督），但是運作起來卻需要信任與合作才有可能運作很順暢，尤其是民主制度就是希望權力不要過於集中，更需要實力相當的各種團體能相互合作。

我們很難避免有一些人士會利用這樣的制度與機制來要脅大眾，甚至運用杯葛方式讓大家無法解決問題。所以我們需要社會上的「氣氛」，念玆在茲在於「解決問題」，處處時時刻刻想的都是「我們」。這樣我們才有機會再提出解決問題的時候，能獲得較為客觀的討論。

民主制度本來就是用來解決利益衝突的問題，讓衝突的雙方或多方，能用溝通的方式來解決問題。所以利益不可怕，可怕的是想要全部通吃，包山包海包贏的想法，拒絕溝通的態度，破壞協商的做法，這才是民主制度最大的致命傷。

今天我們倡議新政，擘劃新政黨，當然好的政策主張是很重要，但是如果自己本身都沒有辦法運用這些態度去擬定自己組織裡的制度規章、政策看法，那麼我們如何去改變大環境呢？

為什麼我念玆在茲在於我們家族的朋友是否是「解決問題的人」？因為這是關係我們是否建立一個「能解決問題的團體」。

最近有一位朋友來找我，他是過去我在富爸爸讀書會家族的夥伴。還記得這位朋友當時和我熟識，是來和我討論關於企業經營的想法，因為他想要加盟50元比薩店。

當時我雖然和他不熟，不過我還是把我所知道的全都跟他說，我雖然沒有跟他說明我的意見最後的答案，但是他花了很多時間研究，他決定加盟飲料店。

一年半過去了，當時和他一起加盟的朋友，很多都了賠退出市場，但是他卻要在獲利之餘想要自創品牌。因為他發現，這是他畢生想要投入的工作。他跟我說：剛開始我也是想的很投機，半年上軌道，一年獲利，之後就可以交給其他人經營，我就能「脫離老鼠賽局，獲得財務自由」，但是後來發現根本不是這麼回事。所以我又想到你在研討會當中一直強調的找尋自己終生職志這件事。

當他問我：為什麼放棄富爸爸的經營？

其實答案就在他的經歷裡面。台灣多的都是投機主義者，或許真的是幸運，有很多朋友都獲得暴利而飛黃騰達，但是他們真的找到了人生的方向了嗎？我當初創那個家族，目的就是希望大家能透過學習，找到真正自己安身立命的職場生涯。或者可能是自行創業，或者可能擔任企業主管，或者透過理財能改善自己的生活，進而改善群體的生活。

不過，我後來發現，來那個家族的朋友多還是抱著投機的心態。想要創業的朋友，就是抱著「半年上軌道，一年獲利，之後就可以交給其他人經營」的心態。學投資理財的朋友，我們有請一位朋友，來教授如何透過報表研究股票的原始價值與獲利潛力。結果上課的學員還是開口閉口要「明牌」。

這樣的心態，也是反映到公眾領域來，我們並不追求自己能力的提升，反而用賭徒的心態，希望一切因為一個人、一個政策，就能帶來永遠的幸福。順境的時候，我們可能都覺得一帆風順，逆境的時候，我們就不免要怨天尤人。

我們今天聚在這裡，如果真的真心想要改變大環境，或許從當一個「解決問題的人」開始，再來在思考組成一個「解決問題的團體」。這樣我們才會有機會改變一些環境。

轉自：台灣未來的藍圖－政治的另一種選擇

[翔宇 10]

引言一

" 而民主的制度雖然是奠基在懷疑的設計（制衡與監督），但是運作起來卻需要信任與合作才有可能運作很順暢，尤其是民主制度就是希望權力不要過於集中，更需要實力相當的各種團體能相互合作。 "

一. 民主政治內涵價值的認識

很贊同如此的看法 , 作者文中一在強調的信任 , 若從民主政治的觀點來看 , 那麼所謂的監督制衡可說是它外延的價值 ; 而所謂的信任合作則是它內涵的價值 , 而這樣內涵價值的具體 , 便是來自於公民對於自身權利義務的瞭解 , 以及民主政治責任的負擔 .

引言二

" 民主制度本來就是用來解決利益衝突的問題，讓衝突的雙方或多方，能用溝通的方式來解決問題。"

二. 民主政治的核心精神

(一)民主政治制度實建立於自由多元主義之上

1. 強調的是個體之間價值的多元性質

即所謂的自由的尊重與自律 , 依尋每個人的價值所作的是一種最大化的最小值 , 換言之 , 每一個人都欲追求最大化的自由 , 然而在尊重與自律的要求下 , 自由的限度其實是盡可能地限縮在一個最小而不違反自由內涵的範圍內 , 且每個人都有所欲追求的目的與價值理念 .

2. 重視的更是一種包容的態度

因此強調所謂的價值權衡 , 亦即在利益衝突的情形之下 , 透過價值權衡比例的評斷 , 形成所謂的公益(註一)訴求 , 而其中具體化的過程便是經由理性討論的言論交替 , 因此在民主政治之下 , 理所當然地必須排除不理性地批評 攻訐 不備理由的論述 純粹情感的發表 極端個人觀念的強制訴求 , 此等皆是民主政治中所欲加以排除的 , 原因即在於此等方式不僅違反了自由多元主義的基本精神 , 更因為此與民主政治理念的達成不具有密切的關聯性 , 甚而可能導致無法達到目的的情形 .

註一 , 公益指的並非是眾人的利益 , 這已是一種曲解 , 並非多人的價值集結後其程度就較高 , 必須回歸到主觀上的價值衡量來評價 , 利益本身便是抽象的概念 , 並非等同於一加一等於二 , 是故 , 經由評價之後 , 所謂的公益也可以指的是少數人的利益 , 因為並不是因為人少其價值程度就較低 , 在評價過程的價值權衡下 , 少數人的利益也是可能大於多數人的利益 . 參閱公平之意涵 - 公平是否等同於公益之下的多數人價值 ?